愛知・名古屋亞運的「日本神話」危機：為什麼一個以 meticulous 著稱的國家，竟然把亞運辦成如此混亂？

 【丁連財的政治與國際關係評論】

愛知・名古屋亞運的「日本神話」危機：為什麼一個以 meticulous 著稱的國家，竟然把亞運辦成如此混亂？

一、首先必須承認：這不是「沒有選手村」本身造成的問題

這一點非常重要。

日本並不是因為沒有蓋傳統的選手村，就注定會把亞運辦壞。

事實上，愛知與名古屋早就決定採取完全不同於杭州等大型亞運的模式。

官方原始構想是：

不興建一個龐大的集中式選手村，而是大量利用既有飯店、公共設施，再加上郵輪及臨時模組化住宿。

這背後有一個非常合理的政策考量：

節省成本、避免大型永久建設、利用既有設施，並且降低賽後留下大量閒置建築的問題。

愛知・名古屋自己的辦賽理念甚至明確寫著「Using existing facilities」，也就是盡量使用現有場館，以降低建設成本。

所以問題不能簡單說成：

「日本沒有蓋選手村，所以辦不好。」

真正的問題是：

當你放棄「集中式選手村」這個大型運動會最重要的後勤整合平台之後，你必須用一套更加精密的交通、住宿、餐飲、認證、醫療、資訊與跨城市協調系統來取代它。

而這正是愛知・名古屋沒有完全做到的地方。

二、最根本的第一個問題：把「成本最佳化」放在「運動員體驗」之前

愛知・名古屋原本的計畫其實非常清楚。

官方計畫原本預計最多約 15,000 名運動員及隊職員。

可是最後參加規模增加到大約 17,000 人。

原先預估約 15,000 人，最後增加到約 17,000 人，增加了大約 2,000 人，直接造成住宿及運輸系統壓力。

問題在這裡出現了一個很值得研究的管理錯誤：

大型國際賽事不能只按照「基本預估人數」設計，而必須有足夠的 contingency（備援容量）。

15,000 人是基本需求。

如果最後來了 17,000 人，真正的專業問題不是：

「怎麼突然多了 2,000 人？」

而應該是：

「我們原來的系統有沒有能力吸收 10%、15%甚至20%的誤差？」

這正是日本這次暴露出的問題。

而且這並不是到了開幕前才突然知道。

8 月 28 日，組織委員會自己就已經公開表示，原先依照主辦城市合約準備的住宿能力是 15,000 人，但人數已經可能超過這個數字，因此需要與亞洲奧林匹克理事會（OCA）及各國奧會協調。

換句話說：

問題不是完全不可預見，而是預見之後的緩衝能力仍然不足。

三、第二個問題：沒有一個真正的「Athletes' Village」

這是整個事件最具象徵性的問題。

這次亞運的運動員住宿被拆散成：

飯店＋臨時模組化住宿＋郵輪＋其他住宿設施。

甚至包括在名古屋港的 Costa Serena 郵輪。

這艘郵輪約可以容納 4,000 名運動員與隊職員。

此外，港區還使用類似貨櫃屋的模組化住宿。

這些臨時住宿的空間相當有限，部分運動員對床鋪長度、房間狹窄等提出批評。

甚至出現非常尷尬的情況：

男女運動員被分配到同一房間、教練與運動員同房、或者房間數量雖然「數學上足夠」，實際上卻不適合使用。

日本代表團副團長水鳥壽思就公開說明，日本隊也發現房間分配出現這類問題。

這是一個非常典型的：

「spreadsheet correct, reality wrong」

也就是：

表格上的數字沒有錯，但是現實中的運作完全不合理。

這其實恰恰是「meticulous」管理最忌諱的事情。

四、而「分散選手村」真正犧牲的，不只是方便

這一點常常被忽略。

選手村的功能不是單純「睡覺」。

它其實是一個巨大的：

後勤整合平台（logistical integration platform）。

一個集中式選手村可以同時處理：

住宿

餐飲

醫療

交通

證件

資訊

訓練

休閒

宗教

保安

各國代表團聯絡

運動員社交

因此，當愛知・名古屋把住宿拆散以後，就必須另外建立一個非常複雜的「虛擬選手村」。

但是目前看來，這個虛擬系統並沒有完全成功。

印度羽球選手 H. S. Prannoy 就公開表示，這種分散住宿削弱了亞運原本重要的交流功能；運動員住在飯店、臨時住宿與郵輪，而不是一個共同的選手村。

因此，這不是單純「床太短」的問題。

它是：

大型運動會的社會空間被拆掉了。

五、第三個重大問題：交通系統沒有跟住宿模式真正整合

這是目前最嚴重的問題之一。

因為住宿分散以後，交通就變成整個亞運的「神經系統」。

如果選手村集中在一個地方，即使交通有小問題，影響仍然有限。

但是現在：

運動員住 A

訓練在 B

比賽在 C

餐飲在 D

醫療在 E

任何一個接駁系統出問題，就可能影響整個競賽日程。

這次確實發生了接駁車沒有出現、找不到車、車輛錯誤、運動員錯過訓練等問題。

蒙古女子籃球隊教練就表示，交通問題曾經導致訓練受到影響。

韓國方面的批評更為強烈。

韓國奧林匹克委員會主席柳承敏（Ryu Seung-min）甚至公開以極低評價批評整個組織工作，並指出：

接駁車沒有出現、方向錯誤、住宿與床鋪問題。

韓國男子籃球隊最後還改住一般飯店。

這已經不是「不方便」。

因為：

運動員如果不能準時到達訓練場或比賽場，就是競賽公平問題。

六、第四個問題：飲食不是單純「不好吃」，而是國際運動會的供餐邏輯出了問題

「飲食供應不便」這點需要稍微修正。

目前資料顯示，不能把所有食物問題都歸咎於組織委員會。

組織委員會自己在 9 月 22 日發表聲明，特別否認某些比賽場館餐飲是由它直接提供；同時表示，各住宿設施已經按照不同運動項目、比賽時間、訓練時間，以及過敏、宗教與文化飲食限制安排餐飲。

因此，必須把兩件事情分開：

第一，確實存在運動員對餐飲的抱怨。

第二，不是所有被抱怨的食物都是 AINAGOC 提供。

但這反而暴露另外一個管理問題：

當住宿、比賽場館、餐飲承包商、交通公司、郵輪公司各自獨立運作時，誰是最後負責的人？

這就是大型活動管理最重要的 single point of accountability（單一責任中心） 問題。

七、第五個問題：甚至出現「床太短」這種令人難以理解的錯誤

這件事情之所以在國際媒體受到注意，是因為它具有非常強的象徵性。

日本不是不知道亞洲運動員的身材。

也不是第一次辦大型國際運動會。

可是臨時住宿使用的模組化房間，仍然被一些運動員批評空間太小、床太短。

組織委員會的解釋是，模組化住宿受限於卡車運輸尺寸，已經做到可以運輸的最大尺寸；另外還提供腳凳／延長墊讓床可以延長。

從工程角度看，這個解釋並非完全沒有道理。

但是從「運動員中心」（athlete-centered）的角度看，問題仍然存在。

因為愛知・名古屋自己的官方理念明明寫著：

「Athlete-Centered」

也就是以運動員為中心。

而且官方原先承諾要提供：

舒適生活環境、完善管理能力，以及讓運動員能夠發揮最佳表現的環境。 

所以這裡產生了一個非常明顯的落差：

理念是 Athlete-Centered，實際設計卻有相當強烈的 Cost-Centered（成本中心）色彩。

八、真正值得注意的，是「GL events」這家公司

法國公司是這次事件最值得深入研究的部分。

公司叫：

GL events

它是法國大型國際活動公司，在日本的法人叫：

GL events Japan 株式会社。

官方資料證實，它取得了愛知・名古屋亞運及亞殘運非常龐大的 Event Delivery 合約。GL events 自己宣布，它負責 58 個場館的設計、臨時設施建置與管理等工作。

而日本媒體報導指出，這份合約價值大約：

630 億日圓。

換算約為 4 億美元左右。

因此，「法國公司承辦」並不是謠言。

但必須精確說：

不是法國公司單獨承辦整個亞運，而是它承擔了大量場館與活動現場的設計、建置及營運工作。

九、更加耐人尋味的是：為什麼是 GL events？

這裡出現了一個很重要的背景。

日本大型國際活動長期以來有一個非常重要的企業：

電通（Dentsu）。

它在日本大型體育賽事、奧運、國際活動、廣告與媒體操作中具有極大的影響力。

但是東京奧運相關的電通醜聞及後續反壟斷、賄賂問題，使日本大型國際活動的企業生態發生很大變化。

在這種背景下，GL events 成為重要的國際型替代者。

GL events Japan 在缺乏日本大型廣告集團電通參與的背景下，承擔了大量場館營運工作。GL events 的報價被認為「壓倒性地便宜」。

愛知縣議會的正式資料則提供了更重要的資訊：

GL events Japan 是因為其母公司 GL events SA 是兩項亞運的 Prestige Partner，因此依照組織委員會契約規則，可以作為隨意契約的候選者，最後經理事會批准簽約。

也就是說，它並不是單純「公開招標然後一家法國公司勝出」這麼簡單。

十、GL events 的問題並不是「法國公司」四個字

不能因為承辦商是法國公司，就推論：

「外國公司不懂日本，所以把亞運辦壞了。」

這個結論沒有充分證據。

事實上，GL events 本身是專門從事大型國際活動的公司，而且它自己列出的經驗包括：

2018 亞洲運動會

2019 日本橄欖球世界盃

東京 2020 奧運

巴黎 2024 奧運與帕運

因此，它絕對不是沒有大型活動經驗的外行公司。

真正值得問的是：

一個有國際大型活動經驗的公司，為什麼在愛知・名古屋亞運出現如此多問題？

這才是關鍵。

十一、目前最值得注意的證據：內部文件顯示問題早在開幕前很久就存在

《週刊文春》取得的組織委員會內部資料，是目前這起事件最重要的材料之一。

報導指出：

GL events 所負責的場館設計與營運準備，早在開幕前一年多就出現嚴重延遲。

而開幕後又陸續出現：

接駁巴士不到

住宿報到耗時

排球場館照明設備故障

韓國隊比賽前誤播北韓國歌

等問題。

這就把事情從「臨時出了幾個差錯」提升到：

Project Management（專案管理）失靈。

十二、甚至出現「韓國比賽播放北韓國歌」這種非常嚴重的象徵性錯誤

9 月 18 日，韓國男子曲棍球隊比賽前，現場錯誤播放了北韓國歌。

組織委員會後來承認這是：

「あってはならない重大なミス」——不應該發生的重大錯誤。

並向韓國方面道歉。共同社報導指出，組織委員會表示是現場工作人員誤操作造成。

這件事情尤其值得注意。

因為它不是：

「椅子少了兩張。」

而是：

國家代表隊的國歌錯誤。

在亞洲這個政治敏感程度非常高的地區，這種錯誤涉及外交禮儀與國家尊嚴。

對日本來說尤其尷尬。

因為日本恰恰是全世界最重視：

程序、禮儀、細節、正確性

的國家之一。

十三、為什麼會發生這些事情？

目前證據可以歸納成五個結構性因素。

第一：成本控制過度

不蓋大型選手村。

大量使用既有設施。

採用模組化住宿。

大量外包。

這些單獨看全部合理。

但問題是：

每節省一個固定成本，就增加一個協調成本。

當你把一個大型選手村拆成 10 個、20 個甚至更多住宿據點時，省下的是建築成本，增加的卻是：

交通成本

管理成本

資訊成本

人力成本

溝通成本

風險成本

這就是這次亞運最值得研究的地方。

十四、第二：把「局部效率」誤認為「整體效率」

這可能是整個事件最深層的管理問題。

例如：

模組化住宿比較便宜。

郵輪住宿很有創意。

既有飯店可以利用。

場館分散可以避免新建大型設施。

外包給專業公司可以降低人事成本。

每一個決定單獨看，都很有道理。

但是大型運動會不是一個個獨立專案。

它是一個：

高度耦合的 complex system（複雜系統）。

住宿一改：

→ 交通改變。

交通改變：

→ 餐飲時間改變。

餐飲改變：

→ 運動員訓練改變。

住宿分散：

→ 醫療與安全改變。

場館分散：

→ 接駁系統變得更加重要。

因此：

局部最佳化，最後可能造成整體最佳化失敗。

十五、第三：日本過去的「大會經驗」可能反而形成了過度自信

這是一個非常值得研究的問題。

日本確實有非常豐富的大型活動經驗：

東京奧運

大阪關西萬博

橄欖球世界盃

東京馬拉松

各種國際賽事

但是：

經驗不等於免疫。

尤其大型活動的環境已經改變。

疫情後國際旅行模式改變。

亞洲運動員規模變化。

項目增加。

國際媒體即時報導。

社群媒體讓運動員可以直接發布住宿與交通問題。

因此，過去「出了問題內部調整」的模式已經不夠。

今天一個運動員在 Instagram 或 X 上發一張「我的床只有這麼長」，幾分鐘後全亞洲都看得到。

十六、第四：責任鏈太長

這也是最重要的一點。

現在這個亞運涉及：

愛知縣

名古屋市

AINAGOC

OCA

各國奧會

GL events

GL events Japan

JTB

Costa Cruises

多家飯店

多家運輸公司

各場館

各競賽項目組織

這是一個非常龐大的 subcontracting（分包）網路。

而大型活動最怕的就是：

「這不是我們負責的。」

這次官方聲明其實已經可以看到這個問題的影子。

郵輪延誤，官方說主要原因是部分代表團文件不完整。

Techball 餐飲不好，官方說那不是組織委員會提供。

住宿有問題，說明人數超過原本預估。

交通出問題，再進行個別調整。

這些解釋未必是錯的。

但是站在運動員角度：

「我不管是哪一家公司的問題，我要準時到比賽場。」

這就是：

責任歸屬與服務責任之間的落差。

十七、第五：日本式「完美主義」在某些地方反而變成「不願承認系統失敗」

這是比較敏感、但值得提出的文化層次分析。

日本企業文化非常強調：

面子、程序、責任、避免造成麻煩（meiwaku）、不給別人添麻煩、不要公開製造衝突。

這種文化平常非常有利於維持秩序。

但是大型複雜專案有一個特殊要求：

必須非常早地把壞消息往上報。

如果基層知道：

「工程落後。」

「巴士系統有問題。」

「房間不夠。」

「資訊系統還沒完成。」

「承包商沒有按照進度。」

最重要的不是保持表面平靜，而是立刻把問題變成最高層級的 crisis management。

從目前曝光的內部文件來看，這次最值得追問的，就是：

問題究竟在什麼時候已經被管理階層知道？

以及：

為什麼沒有在開幕前完全解決？

這比追究某一名現場工作人員的責任重要得多。

十八、但是，也不能把這次亞運說成「日本完全不會辦大型活動」

這一點必須公平。

目前亞運並沒有整體崩潰。

開幕式正常舉行。

大多數比賽仍然正常進行。

大量運動員仍然完成比賽。

日本也有不少項目成功。

而且最近幾天，組織委員會確實開始修正問題。

組織委員會秘書長村手聰已經公開道歉，承認住宿與交通等物流問題。

因此，比較準確的描述不是：

「日本把亞運辦砸了。」

而是：

「愛知・名古屋亞運在核心後勤與運營環節出現了本不應出現的系統性問題，但競賽本身仍大致持續運作。」

這兩件事情必須區分。

十九、那麼日本的國家形象是否受到傷害？

有，而且主要傷害的是「日本辦事可靠、細節周到」這一項軟實力形象；但目前還不足以說日本整體國家形象遭到根本性破壞。

原因很簡單。

日本在國際上的 reputation（聲譽）不是由一場亞運建立的。

它建立在幾十年的：

日本製造

新幹線

公共交通

治安

飯店

服務業

東京奧運

國際賽事

企業管理

災害應變

等長期經驗上。

因此，這一次比較像：

reputation shock（聲譽衝擊）

而不是：

reputation collapse（聲譽崩潰）。

二十、但是對日本來說，真正危險的是「與自己的標準相比失敗」

這點非常有意思。

如果一個管理混亂的國家辦這種亞運，大家可能會說：

「大型活動嘛，難免。」

可是日本不一樣。

因為全世界本來就期待日本：

準時。

整潔。

有秩序。

安全。

細心。

服務周到。

出了問題迅速修正。

因此，這次最尷尬的地方不是：

「日本沒有做到完美。」

而是：

日本沒有做到外界原本預期日本最擅長做到的事情。

這就是 reputation gap（聲譽與實際表現之間的落差）。

二十一、這次事件其實還有一個更深層的「日本式管理轉型」問題

這才是這次亞運最值得寫成一篇政治經濟與國際關係文章的地方。

日本過去的大型國際活動模式，可以簡化成：

日本政府／地方政府＋日本大型企業＋高度垂直整合＋大量國內專業人員。

而現在正在變成：

地方政府＋國際承包商＋大量外包＋跨國供應鏈＋成本競爭。

這次亞運正好是一個實驗。

GL events 自己也把它描述成一個國際型 Event Delivery 模式。

問題是：

日本是否已經學會如何管理這種全球化、外包化的大型活動？

這可能比「法國公司辦不好」更重要。

二十二、因此，問題不可以完全歸罪於「法國公司」

目前證據最多只能支持：

GL events 的工作確實與這次亞運的部分場館與營運問題密切相關，而且內部資料顯示其工作曾出現延遲。

但是不能據此推出：

「所有問題都是 GL events 造成的。」

因為住宿、交通、代表團登記、餐飲、OCA、各國奧會等，都涉及不同責任鏈。

而且愛知縣議會資料顯示，日本組織委員會自己就是依照契約規則選擇 GL events 的。

所以真正的管理責任應該問：

誰選擇它？

誰設定合約？

誰監督它？

誰確認進度？

誰在開幕前知道問題？

誰有權要求更換分包商？

誰最後對運動員負責？

這才是成熟的問責方式。

二十三、甚至 GL events 自己的內部資料也值得注意

GL events 自己的 2025 Business Report 提到，日本市場受到大型國家級專案、成本及時間壓力，以及嚴格日本法規環境影響；公司在大阪萬博與愛知・名古屋亞運中採用了 DBO（Design-Build-Operate）及 Venue Operations Services 模式。

換句話說：

這並不是一家法國公司突然跑來日本第一次辦活動。

它其實已經深度進入日本大型活動市場。

因此，這次事件真正值得日本檢討的是：

日本的公共部門與大型活動組織，是否過度相信「把事情交給專業公司」就可以解決複雜問題？

答案恐怕是：

不能。

外包可以外包工作。

不能外包最終責任。

二十四、這次亞運真正暴露的是「協調能力危機」

如果一定要用一個概念概括，不會稱它為：

「日本不會辦亞運。」

而會稱它為：

「協調型國家」在大型外包專案中的失靈

日本非常擅長：

單一組織內部的精密作業。

例如：

新幹線。

汽車製造。

精密機械。

便利商店物流。

鐵路調度。

工廠生產。

但一個亞運不同。

它是一個：

跨政府＋跨企業＋跨國家＋跨文化＋跨城市＋跨場館＋跨承包商的超大型網路。

這種問題不只是：

meticulous execution

而需要：

meticulous integration

也就是：

不只是每一個零件做得很好，而是要讓所有零件彼此接得起來。

這次愛知・名古屋的問題，很可能就是：

單項專業很多，但整合能力不足。

二十五、回到最初提出的問題

日本與日本人給世界各國的原先美好印象是否受到傷害？

是受到傷害，但是「特定面向的聲譽受損」，而不是日本整體國家形象崩潰。

而且受到傷害最大的，恐怕不是：

「日本人有沒有禮貌。」

也不是：

「日本人有沒有秩序。」

真正受到打擊的是：

「把事情交給日本人，就會把細節處理好。」

這個長期建立的國際印象。

尤其對亞洲鄰國而言，這次韓國、印度等運動員和體育官員的公開批評，具有特殊意義。韓國奧會高層甚至公開要求道歉，印度運動員也直接把這次經驗描述為令人失望。

因此，這次亞運可能留下的真正歷史印象，不是：

「日本人突然變得不守秩序。」

而是：

「日本也開始遇到全球化大型專案最典型的問題：成本壓力、外包、分包、跨組織協調、責任分散，以及複雜系統管理失靈。」

這其實是一個比「法國公司把亞運搞砸」深得多的結論。

而且截至 2026 年 9 月 30 日，賽事尚未結束，仍要到 10 月 4 日才閉幕，因此現在還不能對整個亞運作最終歷史評價。

但截至目前，可以相當有把握地說：愛知・名古屋亞運已經成為日本大型國際活動史上一個值得深入研究的「管理失靈案例」。

尤其值得追問的，不是「日本為什麼不再 meticulous」，而是：

日本過去依賴的那套「細心、秩序、責任、垂直整合」的管理模式，在進入「國際化、外包化、成本化、網路化」的大型專案之後，是否已經不再足夠？

這才是這次亞運真正值得日本社會反思的問題。